精益生产的12条原则（一）

精益生产的12条原则（一）

导读：近年来，丰田“风头”愈强。丰田在今年1月份公布的数字显示，该公司2006年共生产汽车近902万辆，比2005年增加9.5%，创历史最高纪录。而同期，通用的数字为918万辆，仅比丰田多16万辆。丰田计划今年全球汽车产量达到942万辆，彼时，通

近年来，丰田“风头”愈强。丰田在今年1月份公布的数字显示，该公司2006年共生产汽车近902万辆，比2005年增加9.5%，创历史最高纪录。而同期，通用的数字为918万辆，仅比丰田多16万辆。丰田计划今年全球汽车产量达到942万辆，彼时，通用占据了70年的世界汽车行业霸主地位很可能被取代。在赢利能力方面，十多年前就已经排名世界第一的丰田更是遥遥领先：2006年，其净利润高达131亿美元，而通用净亏20亿美元，福特则净亏127亿美元。在中国市场，虽然丰田进入比较晚，但进展神速。一汽丰田在2006年成立三周年之际，销售量超过了22万辆，3年下来已累计销售汽车50万辆。凯美瑞于2006年5月下线，到今年3月份短短10个月内就生产了10万辆，且供不应求。

时至今日，精益生产已经在日本和欧美等发达国家得到了广泛应用，从汽车、航空、IT等高技术行业到机械、服装、家电等传统行业，乃至于跨出制造领域延伸到了服务领域，越来越多的企业正在学习并实践着精益生产。据统计，在美国制造业中，有一半的企业将精益生产列为它们未来发展的首要经营战略。不仅如此，精益生产所产生的巨大效益也引起了美国和英国国防部的重视，早在1993年，美国国防部就出台了防务制造企业战略的报告，建议美国的国有和私有军工企业都推行精益生产。同年，美国启动了LAI，推行精益生产思想和实践；1998年4月，“英国精益航空发展计划”(UKLeanAerospaceInitiative,UKLAI)也马上。结果，F16战机在价格不变的情况下缩短交货周期达42%以上；C17运输机的单价从2.6亿美元减少到1.78亿美元，降幅达32%。

· 精益生产的12条原则

精益生产发展到今天，已经不仅仅是一种生产方式，而是一种管理思想，一种管理原则。企业必须将精益生产的实施上升到企业战略的高度，才能充分发挥出精益生产的强大生命力。因为企业的精益化贯穿了价值创造的全过程：从概念到投产的设计过程、从定货到送货的信息流通处理过程、从原材料到产成品的物质转换过程以及全生命周期的支持和服务过程，涉及每一个部门，每一个人，尤其是最高领导层的身体力行。很多国内企业实施精益生产的效果不好，一个重要的原因就是认为精益生产只不过是一种生产方式，将其局限在生产作业层次，其他系统未按照精益的模式要求做出相应转变，结果生产部门孤掌难鸣，费力不讨好，不了了之。

· 消除八大浪费

浪费是指“除对生产不可缺少的最小数量的设备、原材料、零部件和人工（工作时间）外的任何东西”（藤尾长）。企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。这些浪费需通过低库存、看板管理等制度曝光，然后彻底消除。很多企业对丰田的任何人都可以停止生产线的做法不理解，认为这样会带来很多损失浪费，其实丰田这样做恰恰在于将问题曝光，督促大家迅速解决。结果是，一线有随时停线权利的丰田生产几乎不停线，那些生产一线无权停线的公司却经常因为缺料、设备故障或品质问题而停线。

· 关注流程，提高总体效益

管理大师戴明说过：“员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程”。什么样的流程就产生什么样的绩效。很多企业出了问题，就责怪员工没做好。长此以往，不服气的员工只好离开。但人员换了一拨又一拨，问题照样出。管理人员就像消防队员一样到处去救火，头痛医头。灭火不等于改善，关键在于流程本身有无改进。改进流程还要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。

· 建立无间断流程以快速应变

建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。在这方面，国内企业与丰田的差距非常大。笔者房贷还清时，到某国有商业银行的网点去拿房产证，工作人员告诉我需要一个月后才能拿到，如果嫌慢自己就到分行跑一趟。拿一个房产证居然要一个月时间，令人难以想象：银行处理房产证的有效时间也许总共不超过10分钟，其他时间全躺在办公桌、公文袋里睡大觉。若是丰田公司，它会怎样做？首先，工作人员会在我的房贷快要还清的时候与我联系，恭喜我即将还清贷款，并答应在我付清最后一笔贷款的当天将房产证办好并送到我手中，然后在房产证送来时与我沟通，看看我是否还有什么财务需求可以帮得到忙的，并根据我的财务状况提供专业建议。事实上，丰田的汽车售后服务正是这样做的。

· 降低库存

过高的库存犹如一潭浑浊的、深不可测的死水，各种各样的问题被掩盖在水面之下，比如定单处理延迟、品质不良、设备故障、供应商延迟、决策缓慢等等，没有人知道下面究竟发生了什么。而在精益思维下，库存变成了一条快速流动的小溪，浅浅的、清澈见底，里面有小鱼、小虾，还是有阻挡的石头，一目了然，任何问题都不会得到隐藏，既有利于解决问题又减少了资金占用，避免不必要的库存损失。丰田的投资回报率高出其对手数十倍，其中一个重要原因就是其高达87次的库存周转率。

需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。

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