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精益生产推荐读物《精益思想》

让制造精益化

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精益求精111 发表于 2019-6-24 10:02:23 | 显示全部楼层 |阅读模式
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让制造精益化
摘要: 实际上,当生产流程和库存管理都实现了精益化,生产计划的制定就会变得比较简单。“当你拥有快速生产小批量产品的能力,生产计划就不会是大问题。在传统生产方式下,从订购到供应商交货之间的前置时间假设是40 天, ...
   你变精益而竞争对手没有,你将干掉他们!竞争对手变精益而你没有,你将被他们干掉!—这绝非危言耸听。
  就在一年半以前,通用电气原本在便宜的中国工厂生产的热水器,搬回昂贵的美国工厂生产。戏剧性的结果发生了:美国生产的热水器,和中国之前生产的热水器相比,材料成本降低了,人工成本降低了,质量却提高了,甚至能耗效率也提高了。更要命的是,这款产品的零售价比之前在中国生产的低了将近20%
  通用电气CEO 杰弗里·伊梅尔特(JeffreyImmelt) 由此断言:外包对通用电气的电器业务来说,很快就变成过时的商业模式了。”他的言外之意是,这家巨无霸公司的电器产品很快就可以全部撤回美国生产。
  借由精益生产,通用电气的美国工厂,以中国企业最擅长的竞争方式,打败了自己的中国工厂。接下来,它将打败谁呢?
互动话题:
精益生产对于中国企业到底有没有用?
  如今,中国制造商面临着种种严峻挑战:不可逆转的劳动力成本上涨趋势,杀敌一千自损八百的价格战,变化多端的国内外市场需求。有人甚至断言中国正在或即将失去“世界工厂”的地位……
  中国制造能否面临转机?精益生产方式或将成为中国制造商破解困局的战略武器。专家们建言,从生产流程、库存管理和生产计划入手导入精益方法,最终创建精益型企业。
  为何是精益?
雷诺德· 安卓兰
  “中国工厂今天为什么需要精益生产方式?理由很简单,价格竞争。”雷诺德·安卓兰(RenaudAnjoran) 说。他是Sofeast 有限公司创始人,也是一位精益生产专家,常年穿梭于中国大陆各个工厂,帮助国际买家对其中国供应商工厂进行评估。
  雷诺德· 安卓兰解释说,今天,中国的价格竞争异常激烈,企业已经告别高速增长的“甜蜜岁月”,进入相对稳定的低增长时代。
  他发现,许多中国工厂现在陷入三种尴尬的境地:要不亏损,要不没有钱赚,要不只获得薄利。更糟糕的是,形势还在恶化。“他们要想生存,就必须做出改变。”他说,“如果他们十年之内仍然固守老旧的做事方式,那么他们中至少有50% 将会倒闭。”
  劳动成本的长期上涨,成为中国制造商不得不面对的客观事实,也是他们必须妥善应对的挑战。“中国制造商无法再基于低劳动成本来竞争,因为低劳动成本已经不复存在。”马克· 麦卡伊(Mark McKay) 说,“中国制造商必须改变,否则其他更低劳动成本国家的竞争对手会抢走生意。”
  马克· 麦卡伊是加拿大西三一大学商学院的副院长,经常奔走于中国和北美之间,对两地的制造商工厂进行精益生产方式的培训。
  在精益专家戴伟城( 参见《在士兰,精益是一种持续的过程》一文)看来,中国制造商现今面对的市场需求,和丰田生产方式当年在日本兴起的市场需求,颇有相似之处,都是多品种、小批量、快速交付。“这样的需求十分符合精益生产方式的理念,中国制造商是非常需要精益生产的,而且非常紧迫。”
  紧迫性除了来自山大的竞争压力,还在于许多中国制造商仍然沉醉于传统的大批量生产方式。
  出于工作的需要,雷诺德· 安卓兰造访过许许多多的中国工厂。他发现,这些工厂基本上都是以一样的方式组织起来,有着相同的组织结构,相同的流程,相同的工作方式。这些基本上都是同质的传统大批量生产方式。“那么,他们如何能够做到成本比其他同质化的工厂更低?”他反问道。
  从竞争的角度看,直到今天,中国制造商在世界上仍然拥有的口碑就是,他们能够快速地模仿他人的创意,并且以较低的成本快速地制造出产品,使得自己在市场竞争中处于有利地位。“但是,如果中国制造商的竞争中对手采用了精益生产方式,那么中国制造商的这一竞争优势将不复存在。”马克· 麦卡伊说,因为“低成本快速地生产产品正是精益生产方式的擅长之处。”
  在雷诺德· 安卓兰看来,中国工厂老板的常见思维就是,“为了降低成本,我需要督促员工工作得更快,工作时间更长;我需要购买更便宜的原材料和零部件”。他认为这不是削减成本的好方法。“这样的方法降低成本很有限,而且所有的工厂都这样做,你怎么能够做得更出色?”
  他认为更好的方法是,中国的制造工厂从传统的生产组织方式转变为精益的生产组织方式。也就是说,中国制造商需要改变其流程和组织方式。而这恰恰是他们长期忽视的问题。“大体来说,他们几乎没有优化过工厂的流程、系统和组织,他们更多的是关注如何与客户建立良好的关系,很少把工作的重点放在流程和系统上。”
  如果成功地导入精益生产方式,中国制造商将能够同时获得四个具有战略意义的益处:降低成本、提高质量、降低最小订货量、缩短生产周期。换句话说,在削减成本的同时,提升销售。“这是精益生产的真正好处。”雷诺德· 安卓兰说,“精益生产方式就是中国制造商的战略武器。”
  让生产流程精益化
  精益的生产流程是精益生产方式的关键内容。让生产流程精益化,不仅是精益生产方式的题中之义,而且是切中了中国工厂老板不重视流程优化这个要害问题。
  “要建立精益的生产流程,如何让员工彼此信任,绝对是最大的挑战。”马克· 麦卡伊解释说,与传统生产方式是推动式系统( 即上一工序推动下一工序) 不同,精益生产方式是拉动式系统( 即下一工序拉动上一工序),这就要求下一工序的员工与上一工序的员工之间高度信任。
  “以洗碗为例,有一大堆顾客用过的碗碟摆在我面前,我的工作是洗碗,你的工作是把我洗过的碗烘干,然后由其他人运走。”马克· 麦卡伊说,“我通常的做法是尽可能快地洗碗,然后堆在我身旁,你的做法是尽可能快地烘干。如果你跟不上我的速度而导致碗碟大量堆积在你我之间,那是你的事情,与我无关。我没有必要和你建立良好的关系,我只是做自己的工作,没有必要担心你。这就是传统的生产方式。”
马克·麦卡伊
  “而在精益生产方式中,我会等待你来拉动我,我才洗碗,洗完后捧着碗等待你拿去烘干。如果我们之间没有信任,当错误出现的时候,你可能埋怨我太慢,我也可能埋怨你太慢,从而导致问题变得更严重。如果我们之间充分信任,就会说‘让我们一起来解决问题’。因此,工人之间必须相互信任。”马克·麦卡伊说。
  如何解决信任的问题?马克· 麦卡伊认为工厂老板要鼓励员工发现生产流程中的错误,让他们感到发现彼此的错误不是什么丢脸的事,让他们懂得发现错误对解决问题很重要,否则员工们就会掩盖错误。“总之,让员工感到发现错误是一件好事,这是十分重要的。”
  在他看来,员工彼此信任意味着老板要让工厂一线的员工做真正的决策。在真正的精益生产方式中,每一个员工都有权在必要的时候关闭整个工厂。
  “这听起来很奇怪,但是有两点很棒,一是让员工感受到负责任,而一旦员工负责任,就会主动去发现和解决问题;二是,在传统的生产方式下,每个人都觉得必须不断的工作,否则老板会生气,但是精益生产方式下,出现问题是十分痛苦的,其代价很高,因此问题必须解决,在问题解决之前,我们无法启动工厂,这样,问题就会很快解决,而不是像传统生产方式下久拖不决。”他说。
  在戴伟城看来,中国制造商在生产流程精益化上存在三个主要问题:系统化不够,缺乏防呆防错意识,对价值的理解有欠缺。
  工厂投产的一个重要工作就是工厂布局的规划,中国很多工厂的布局规划往往偏离人员的流动和物流的流动,存在许多错综复杂的交错布局或者浪费。许多民营企业的工厂都是模块型、职能型,而不是按照工艺流程来规划,十分欠缺系统性。“这种布局虽然适应大批量生产的模式,但是不适应精益生产模式。”戴伟城说。
  值得指出的是,中国一些比较规范的工厂,在其生产流程中往往都有标准作业,但是这些标准作业并非精益生产方式中的标准作业,只不过是一般的标准作业程序(SOP)罢了。相比之下,精益生产的标准作业不仅包含标准作业程序,还包含标准的生产节拍、标准的在制品(WIP)数量。理解这种区别,有利于打造精益的生产流程。
在精益生产方式中,工厂在设计生产线时,总是要在关键工序中设置相应的防呆防错功能。而中国很多工厂在这方面十分薄弱。
  詹姆斯· 沃麦克(James P. Womack) 及其合作者曾在他们那本经典的著作《改变世界的机器》中,首次把丰田汽车公司的生产方式命名为“精益生产方式”,并做了深入剖析。他们在其后的《精益思想》一书中总结出了五条精益原则,第一条原则就是“价值”。
  “精益中的价值,就是能够创造更多的附加值。”戴伟城解释说,“比如把员工动作分成三类:第一类是增值的,第二类是不增值的,第三类是不增值、但必须要做的;工厂要追求增值所占的比例越大越好,同时消除那些不增值的浪费,比如丰田公司曾经总结出来的‘七大浪费’。”
  戴伟城建议,工厂要设立专门的职能部门,用工业工程的原理统筹设计生产流程和布局,以解决系统性缺乏的问题。为了解决防呆防错的问题,需要把设置防呆防错机制作为考核相关人员和部门绩效的内容,要和同行业的工厂进行对标。而在价值方面,要有统一的部门去策划和统筹相关工作,在员工中培养价值的意识,要让员工懂得什么是“七大浪费”,什么是价值。
  让库存管理精益化
  精益的库存管理也是精益生产方式的主要内容,而且,库存管理与现金流息息相关。
  “我认为中国制造商过去的现金流管理是好的,但是现在变成了一个问题,所以必须做出改变。”马克· 麦卡伊说,“现在的现金流管理之所以成为问题,就是因为他们在过去三十年里太成功了,反而成为他们要取得进一步成功的障碍。”
  他解释说,许多中国制造商依赖太多的银行贷款来融资,太多的制造商利用高额的银行贷款来购买材料,他们现在存在十分严重的现金流问题,而精益生产方式的最大优势就是解决现金流问题。“那些关心现金流的企业领导者,对精益最感兴趣。”
  实际上,传统的库存管理思维和精益的库存管理思维明显不同。马克· 麦卡伊以碳的库存管理为例,解释两者的差异,并提出库存管理的建议。
  “以碳的库存管理为例,我会观察碳的价格,如果我认为碳价格低,就会买下大量的碳,储存在仓库里,之后碳价格上涨,我会很高兴。这是库存管理的旧思维,但不适用于精益生产。”他说,“在精益生产方式下,需要学会购买小数量的碳,刚好够用于本周、今天甚至几个小时。”
  “这其实很有挑战性,想想你需要和供应商建立何等水平的信任!”他进一步说,“同样数量的碳,我想通过大量采购来获得折扣,我不想你今天就把全部的碳送给我,相反,我要你送一点点给我,我要你每天送四次,正是我现在所需要的数量。这是完全不同的库存管理方式,它要求大量的值得信赖的供应商。而要赢得供应商的信赖,你首先要解决生产流程的问题,然后把供应商纳入到库存的管理中来。”
  在雷诺德· 安卓兰看来,传统的库存管理方式之所以导致现金流紧张,就是因为在这种推动式的生产系统中,制造商往往购买大量的原材料和零部件,以便获得优惠的价格。但是这种做法只是优化进入生产流程之前的材料采购的成本,而不是优化整个生产流程。
  正是出于类似的原因,戴伟城特别推崇三星的精益库存管理。他认为,三星的库存管理充分体现精益供应链的追求。
  三星对库存有两个态度,一是,不管是把库存转移给供应商,还是转给第三方,都没有任何意义;只有从整个供应链着眼来减少库存,才能体现出三星产品的价格竞争力。二是,零库存只是精益生产的追求,不是真正的无库存,三星追求的是合理的库存水平,是三星和主要供应商协商确定的合理水平,从而实现共赢。“我认为这是精益库存管理的基本态度,也是精益库存管理的基础。”戴伟城说。
 让生产计划精益化
  在戴伟城看来,中国制造商的生产计划常常依靠经验来制定,而不是根据市场需求、物料需求、库存、产能等信息来制定出比较均衡的计划。这是一个非常大的问题。
而雷诺德· 安卓兰则认为,中国工厂在生产计划上存在的最大问题是,他们努力为大批量生产做计划,而大批量生产导致大量的库存和流程等待上的高成本。这是一个错误的认识和做法。
  他发现,中国制造商,特别是规模较大的制造商,常常努力去拥有一套ERP 系统。问题是,生产总是出现问题,要不就是供应出了问题。他经常从这些制造商那里听到“我们有时候收不到某个零部件,ERP 系统中的信息是错误的,我们需要调整。”“我们有一些质量问题,我们需要放弃20% 的产品,因此ERP 中的信息是错误的,我们需要调整。”ERP 系统实际上运作得并不好。
 
 
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李朱青霞 发表于 2019-6-24 10:02:25 | 显示全部楼层
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