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精益生产推荐读物《精益思想》

从错误中学习之VSM

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拥抱大树 发表于 2019-5-8 16:35:38 | 显示全部楼层 |阅读模式
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其实我们每次在接触一个工具的时候,都可以简单反思一下,大概都会有一些让人产生疑问的地方。把疑问厘清的过程就是加深认识的过程,也是请教的好机会。如果不去反思,就是囫囵吞枣,机械式的使用。


而一般反思都可以从这几个方向去思考。首先,了解这个工具的目的。然后,了解这个工具的内容;最后可以了解这个工具的使用方法和适用范围。也就是说至少要问这几个问题,我在括号里用“锤”来举例

为什么要用这个工具?(敲打其他物体,主要适合钉钉子或者翘起钉子)
这个工具包含什么内容?(敲击面,起钉面,手柄...)
如何使用它(步骤)?(省略)
适用于那些地方?(适用于大多数,但是钉钉子的地方上面需要一些空间来挥动锤子)

其实,每个精益工具就像汉语里“工具”的原意一样,其目的是使用较少的资源来达到更好的效果的。而且都会有它的具体局限性。在一些特定的场合使用的时候,效果相对更好。而想要深入了解和掌握这些工具,都应该先从目的和原则上入手,从上往下地了解该工具设计和使用的具体know-how,而非刻意模仿和追究别人如何使用这个工具。只有这样,你才有可能举一反三,选择和调整适用的工具,达到事半功倍的效果。


概括成David JAMES当年教导我的一句话就是:“慢慢来,才是最快的” (原文是Go slow to go fast.)

例如,画这个VSM,我们也许会问自己
这个图是做什么用的?
画完应该有什么样的结果(产出)?
画的时候有没有特别要注意的地方,例如步骤顺序...?
一定要画这个图,大家才知道问题在哪里么?


思考完这些问题,很容易就对照出上一篇文章里,我描述的那次画VSM过程中的许多问题。

Stella留言写她发现了其中一个点,就是说应该到现场去画,而非一班人待在会议室里完成。(当然了,还有很多其他的问题。我们今天先说这个。)


没错,这是画VSM里其中重要的一点。那为什么呢? 如上文所诉,我们应该回到更高的层面来找原因。也就是回顾一些精益的基本原则,或者说精益在哲学上的认知。而这一点恰巧就是对应精益哲学其中重要的"现地现物"原则。(GENCHI GENBUTSU)

而“现地现物”这一经营哲学恰恰凸显了丰田管理的先进性。

所谓科学管理,或者说传统的管理概念,实际上是基于17世纪的两个假设。第一,任何系统的内部秩序必须由一个更高智能的指挥者从系统之外创造。第二,系统是可以预见的。所以,传统管理认为,管理者就是要告诉大家一个最佳方法,然后整个公司就会按照这个方法来运作。

但是,从我们的实际经验也好,从现代的科学研究也好。这两个假设都是被证明是错误的。实际上,系统的秩序是从某种类型的系统内部互动而产生的。而且,大多数系统是无法预测的。(除非是那种人为排除很多因素的“实验”)

因此,精益管理者的工作和传统的管理设计的不同,是通过学习和帮助他人学习,以持续不断的改善,来更新系统的秩序,从而得到结果。丰田可以说是第一家这样做的公司。所以是不是瞬间觉得精益其实很高大上?


所以真正的精益人遇到问题时,即使很可能是他经验内的东西,他也会对“未知”保持敬畏。他应该
到现场看看(了解当时的情况,询问当事的人,掌握当时的事实)
如果需要,通过提问来引导团队成员去现地现物
让现场的人能够看到管理的人员是这样解决问题的(而非在办公室翘着二郎腿,或者对着电脑屏幕...)


我想,这才是“在车间不走直线”的真正意思。走直线的人连问题都看不到。


做VSM分析也是如此,现地现物才能去验证当初设计的系统是否稳定运作,是否满足客户需求,哪里需要恢复或者提高,提高到什么状态。而且必须通过一个强有力的行动计划,加上及时的不断的检查修正闭环,才能让改变发生。
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女人丝袜
落花。 发表于 2019-5-8 21:22:23 | 显示全部楼层
OMG!介是啥东东!!!
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爱灿白5697 发表于 2019-5-11 18:22:27 | 显示全部楼层
非常好,顶一下
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精益生产必读书籍
a512200431 发表于 2019-6-4 13:21:40 | 显示全部楼层
专业抢沙发的!哈哈
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