中小企业推进精益生产管理为什么那么难？是什么阻止了精益生产的前进呢？通过企业访谈和发放调查问卷的方式对广州的中小企业进行了调查。 涉及电子、服装、眼镜、皮革、磨具加工等行业，共计60多家企业。调查采访对象主要为企业的中高层管理者。通过对访谈内容分析整理，得出阻碍中小企业精益生产实施的障碍主要体现在以下四个方面。
（一）知识层次限制，使得很多企业未曾听说精益生产
精益生产在我国得到了一定程度的应用，但是并不普及。其重要原因是对于精益生产的研究主要集中在有关大学、科学院所和一些大型企业，理论和实践相脱离的现象十分严重。广州中小企业，主要集中在劳动密集型的制造行业，劳动力知识层次比较低，管理者多为从熟练工人中提拔上来，企业主也很少受过高等教育。
笔者走访的企业当中只有20家企业的管理者听说过精益生产。精益生产培训的普及性还不够，没有让更多的企业认识到精益管的利益所在。
（二）对精益生产的认识上有误区
通过调查，我们发现企业对精益生产的误区主要体现在以下四个方面。1．实施精益生产需要有较大的投资，因此，只适合在大企业中应用，并不适合中小企业。2．精益生产只适合在特定行业应用，并不适合我们企业。3．精益生产起源于日本，并不适合我们国情。4．精益生产只是一项技术，只要花钱就可以学过来。
（三）员工对精益改革的抵触情绪较强
精益生产的实施作为企业一项重大的变革，必然会面临来自两个方面的阻力。一方面是来自企业内部人的阻力，比如不好的个人习惯、个人的不安全感以及一些人的患得患失。例如，5S活动是实施精益生产咨询的前提与基础，它要求工人在日常工作中不仅需要维持正常的生产运行，还要保持个人、设备和车间的清洁，并不断提高个人素养。 这些都会打破以往的个人习惯，使员工产生不安全感和抵触情绪。另一方面，来自组织方面的阻力。精益生产中的团队工作方式，员工参与拉动式生产方式都是对企业原有职权体系、管理思想和管理方式的彻底改变。
（四）实践中生搬硬套
精益生产是以日本丰田公司的管理模式为基础逐渐发展完善起来的，其中某些技术与方法是根据丰田公司的特定环境所创立的，具有一定的社会经济和文化背景。调查中发现，许多中小企业在应用精益生产时，没有深入了解精益生产的背景及其特定环境，而是生搬硬套或是孤立地应用其中的某一项技术，使精益生产的推广应用只是流于形式，不仅不能起到预期的效果，反而产生了负效应。
20世纪80年代以来，中国工业体制随着改革开放发生了根本变化，新的管理思想及管理方法开始进入中国工业领域。上海汽车工业总公司近年来推行以精益生产方式JIT为主要内容的"危机管理"。有着卓越的成效。
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